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A grande empresa pode ser uma startup fracassada

Por

Innoscience

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Eu estava num voo da TAM, as 15:33 da tarde de uma sexta feira, voltando de Vitória no Espírito Santo para São Paulo. Decidi abrir a Revista Exame de 27 de abril, com o Temer na capa – ‘O Pós Dilma’. Lembrei que já havia lido a revista, especialmente a matéria que fala dos Hackathons, mas não me lembrava da reportagem sobre a VIVO. A matéria tratava dos passos do presidente da companhia, reconhecido pela criação e scale-up da GVT e posterior venda e atuação como CEO da empresa compradora para transformar a VIVO numa empresa ágil, desburocratizada e inovadora. A analogia usada pela revista e compartilhada por muitos “especialistas” é de que, para tanto, é necessário se transformar em uma startup.

Definitivamente, discordo dessa ideia. É uma perigosa simplificação.

Não há nenhum mal em querer ser uma grande empresa inovadora, pelo contrário, é cada vez maior a necessidade das grandes empresas de equilibrarem seu foco no hoje ao mesmo tempo em que criam o amanhã. O equívoco está em acreditar que a solução para isso está em se transformar numa startup.

A pior forma para inovar numa empresa estabelecida é tentar copiar uma startup. Para entender essa inadequação é preciso saber o que é uma grande empresa e o que é uma startup. A partir disso, podemos compreender como inovar em grandes empresas.

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Quem é quem?

Uma startup é uma organização temporária, dedicada a criar novos produtos e serviços sob condição de extrema incerteza, enquanto que uma grande empresa é uma organização dedicada a operar com eficiência e previsibilidade um modelo de negócio existente. A VIVO é uma organização temporária? Não. Nem ela, nem qualquer outra das grandes empresas brasileiras. A VIVO opera sob condições de extrema incerteza? Sim e não. Há partes de seu negócio que não enfrentam essa circunstância. Essa é a grande diferença das grandes empresas.
Startup não é um modelo de gestão, mas um período na vida de um novo negócio. Confundir isso poderá gerar dois impactos absolutamente negativos:

a) fragilizar a operação existente, que exige uma abordagem de gestão tradicional

b) não turbinar a inovação, que exige uma abordagem de gestão empreendedora

Há grandes empresas que perceberam que é cada vez mais necessário criar seu futuro antes do que o necessário. Essas grandes empresas têm obtido bons resultados ao compatibilizar uma abordagem ambidestra de gestão, aplicando eficiência naquilo que precisa de previsibilidade e experimentação onde demanda inovação.

O grupo Telefônica é uma dessas organizações que, por meio da Aceleradora Wayra e do programa Global Open Future, tem conseguido relevantes evoluções. A Coca-Cola, por exemplo, tem nos EUA uma estrutura chamada de VEB – Venture Emerging Business, totalmente dedicada a desenvolver novas oportunidades, adquirir startups e estabelecer relação com agentes do ecossistema empreendedor.

Essa estrutura não é responsável pela venda da Coca-Cola no restaurante em Vitória no Espirito Santo, onde eu havia almoçado antes de pegar o voo de volta a SP. Da mesma forma, a unidade de negócios de refrigerantes não tem como responsabilidade desenvolver uma nova tecnologia de esfriamento de latas para ser usada na beira da praia de Ipanema daqui a 15 anos.

Pensemos agora nas startups. Há milhares delas que não são modelo para a VIVO, Itaú, Natura ou qualquer empresa de grande porte brasileira. Por um único motivo. Nunca alcançaram qualquer impacto. Para ser mais preciso, 90% delas não chegam a lugar nenhum. Não têm produto, receita, clientes ou funcionários. Tenho a oportunidade de conhecer algumas, como mentor da Endeavor e investidor na aceleradora WOW onde, junto a outros investidores, adquiri participação em 20 startups.

A despeito do ótimo trabalho de nosso time de gestão, já é possível identificar aquelas que irão, logo, ficar pelo caminho. Uma delas tem tido dificuldades de identificar qual o real problema do cliente que está tentando resolver. Assim, não tem conseguido elaborar uma proposta de valor única para ganhar tração e adquirir novos usuários. Mas elas não foram ágeis, abertas e pouco burocráticas? Sim, tudo isso e mais um pouco. E atingiram resultados extraordinários? Não.

Cada contexto uma abordagem

Onde há alta incerteza, a abordagem empreendedora, mais ágil, flexível e experimental tem melhores resultados. Nos contextos onde a escala, eficiência e aversão a erro são necessários, a abordagem tradicional de análise, execução e controle tem resultados superiores.
Não se trata de grande empresa ou startup, mas de alta ou baixa incerteza. Na startup não há baixa incerteza, pois quando isso ocorre ela deixa de ser uma. Por outro lado, na grande empresa há ambos contextos e o desafio é gerenciar cada um a sua maneira de modo a sua coexistência.

Não é preciso ser uma startup para inovar. Até porque, a preponderante maioria delas, ou quase sua totalidade, não são sinônimo de inovação. Não deveriam ser benchmark para ninguém. Se você é gestor de uma grande empresa, cuide bem dos modismos e faça uma análise crítica das prescrições gerenciais, especialmente aquelas baseadas em simplificações. A gestão é uma ciência contextual. A vontade de encontrar benchmarks universais já fez de Enron, OGX, Circuit City, Kodak, Peixe Urbano exemplos pouco úteis para potenciais inovadores.

Acredito firmemente que o time da VIVO – e de outras grandes empresas brasileiras – pode ser ágil e inovador. Questionar os paradigmas, buscar novas tecnologias, entender os problemas e necessidades não reveladas dos clientes e desenvolver soluções novas e economicamente viáveis. Isso não é exclusividade de startups ou de grandes empresas, mas daqueles que entendem as precondições necessárias para inovar dadas as SUAS circunstâncias.

Pense nisso!

Até a próxima inovação.

 

Artigo originalmente publicado em Mundo dos Negócios