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Lembra do ‘boom’ das pontocom nos anos 90?

Por

Innoscience

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É possível que você, que hoje vive o ecossistema brasileiro de empreendedorismo einovação, possa não ter presenciado o seu primogênito, o boom das pontocom como foi chamado o crescimento e estouro da bolha das empresas de tecnologia aqui e lá fora nos últimos anos da década de 90.

Eu era um cara, na época com 21 anos, apaixonado por tecnologia e cheio de vontade de empreender. Trabalhava num banco de crédito imobiliário chamado Companhia Província, pioneiro na venda pela internet. Não tínhamos rede de agências, que era o modelo comercial padrão dos bancos, por isso, precisávamos de uma inovação para jogar o jogo.

Entre 97 e 98 conheci o Tarik Potthoff, fundador da PMWEB que fazia websites (hoje a empresa é líder em marketing cloud services na América do Sul). Juntos, com todo suporte da gestão da empresa, criamos um modelo de negócio para venda de crédito imobiliário pela internet. Lançamos um site que na realidade era um marketplace. Fizemos propaganda nos portais da época, especialmente no Planeta imóvel e no ImovelWeb que eram os líderes de então. Desenvolvemos simuladores para serem embarcados nos sites e gerar leads.

Nesses dias, a referência do empreendedorismo digital no Brasil era o Marcelo Lacerda que montara a Nutec que viria a se transformar no que é hoje, o Terra. Para estabelecer uma analogia, ele era o Romero Rodrigues dos anos 90. A NASDAQ bombava nos EUA com empresas como Webvan, Pets.com e eToys. Todos estavam envoltos naquela ideia de captar recursos junto a ‘venture capitals’ para crescer o negócio, vendê-lo e ficar milionário para sempre…..Doce ilusão!

nasdaq2

Grandes empresas, como o Pão de Açucar, montaram spin offs de suas operações digitais trazendo executivos tops de linha. Incrível, mas essa era a melhor prática na época. O Pão de Açucar montou o site Amélia e investiu milhões para explorar essa oportunidade, enquanto que nós estruturamos o Portal Creditoimobiliário.com.br. Montamos o nosso business plan. Fizemos um lean startup (ok, não sabíamos que era isso que estávamos fazendo) e lançamos o site. Fizemos uma primeira venda completa pela internet que foi muito comemorada entre todos nós, especialmente para um negócio como crédito imobiliário. Por sugestão do Tarik, nos inscrevemos e fomos selecionados para um open innovation doMIT (Massachusetts Institute of Technology). Fomos até Boston fazer nossopitch (apresentação curta)para investidores brasileiros e internacionais que se interessaram na proposta.

MIT

Antes de contar como acabou essa história quero relatar alguns dos principaisaprendizados que acredito sejam ainda absolutamente úteis para quem é empreendedorou inovador corporativo.

1) Se você não resolve uma dor relevante do cliente não vai ter sucesso: Não importa se você tem uma ideia diferente, tecnologicamente desenvolvida ou melhor do que as outras. O que define o jogo é o quanto mais eficaz e conveniente você é para resolver um “job to be done”de alguém. Se não há problema para resolver, não há ideia que resolva. Nós, aparentemente, tínhamos esse problema e acreditávamos ter desenvolvido uma forma superior de resolução.

2) Se você não tem um modelo de negócios para capturar valor, vai lhe faltar caixa. O nossobusiness plan gerava receitas a partir de um fee da transação cobrado do cliente e, marginalmente, de publicidade no portal. Ainda hoje percebo empresas que criam uma proposta de valor interessante mas não encontram um modelo efetivo de captura desse valor. Nós enfrentamos esse desafio. O cliente era muito sensível a pagar mais (2 a 3%) para tomar crédito mesmo que com toda conveniência.

3) Se você não tiver a capacidade de mudar do mode ‘descoberta’ para o modelo ‘execução’ e escalar o negócio, será sempre um player irrelevante. Ideias inovadoras têm duas fases distintas: a de encontrar a oportunidade e a de dar escala ao negócio. Se você escala antes de validar a ideia, amplia seu nível de risco. Se demora demais para escalar, depois de valida-la, perde tração e corre o risco de ver fast followers ocuparem seu mercado. No nosso caso, não fizemos uma coisa nem outra. A ideia não havia sido completamente validada ainda que tivéssemos feito uma venda.

4) Se você inovar incrementalmente contra grandes empresas, elas irão retaliar com sucesso. Nossa inspiração foi uma empresa chamada mortgage.com. Queríamos fazer no Brasil o que eles faziam nos EUA. Mas, infelizmente, o mercado local não era o mesmo. Aqui os Bancos não estavam dispostos a essa abordagem de marketplace que queríamos estabelecer. Em pouco tempo, responderam montando suas próprias operações de captura de leads de crédito imobiliário com simuladores iguais aos nossos e ainda com a força de suas marcas e redes de agência.

5) Se você não pensar em criar valor pra todos stakeholders vai ficar capenga. Um negócio depende de diferentes partes interessadas, dos funcionários e fornecedores, aos clientes e acionistas. O nosso negócio, como era um marketplace, dependia do cliente (demandante de crédito) e do fornecedor (banco que fornecia o funding para as operações). Ainda que com muita dificuldade, conseguimos criar uma proposta de valor para o consumidor mas não para o banco. Isso foi decisivo para não escalar o negócio.

Enfim, como você pode já estar imaginando, nós ficamos pelo caminho da mesma forma que tem acontecido, atualmente, com startups e negócios oriundos de corporate venture de grandes empresas. Chegamos a discutir term-sheets de potenciais negociações mesmo sem ter efetivamente um negócio. A queda abrupta da NASDAQ, em 2000, cessou o fluxo de recursos e, por consequência, a nossa condição de ir adiante com a ideia. Voltamos para dentro do banco para tocar a ideia como um canal de vendas complementar.

O cenário atual parece mais virtuoso. Mas aqueles que não resolverem um problema relevante com um modelo de negócio claro que atenda todos stakeholders, deverão, também, virar história.

Até a próxima inovação

Maximiliano Selistre Carlomagno

 

Originalmente postado em Mundo dos Negócios