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Qual o melhor modelo de governança de projetos de inovação?

Por

Innoscience

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Recentemente escrevi sobre o problema que observo nas empresas em relação à execução dos projetos de inovação (http://exame.abril.com.br/rede-de-blogs/inovacao-na-pratica/2016/01/15/5-dicas-para-executar-melhor-os-projetos-de-inovacao/). Nele destaquei que a abordagem part-time de alocação de recursos humanos nem sempre é a melhor opção, portanto vou ampliar essa questão. No modelo em que as pessoas dedicam parte do seu tempo para conduzir os projetos poderá haver um conflito entre a inovação (importante) e a operação (urgente).

Primeiro vale destacar que normalmente a fase de execução é subestimada enquanto o grande desafio da inovação prega-se ser “ter uma grande ideia” criativa. As próprias representações do processo de inovação normalmente colocam diversos estágios e passos na fase inicial (buscar insights, gerar ideias, priorizar, refinar, pivotar, etc…) e poucos e, muitas vezes, apenas um na fase de execução, como se fosse algo secundário.

Para entender qual a melhor abordagem em relação aos projetos de inovação é preciso entender o natural conflito entre a operação e a inovação. A operação demanda performance de curto prazo, repetição, poucos erros e previsibilidade. A inovação, por sua vez, trata de repensar o negócio e mesmo a operação. Esse é um ponto importante para definir como alocar as atividades de inovação nas empresas.

Um modelo bem interessante foi desenvolvido pelos professores de Govindarajan e Trimble que separam os projetos de inovação em 3 tipos: simples, repetitivos e customizados.

Simples: os projetos de inovação simples são pequenas melhorias, de baixa complexidade e normalmente existentes em grande quantidade em uma empresa. Para esses projetos é adequado uma abordagem mais democrática tanto na geração das iniciativas quanto na execução. Eles “cabem” na rotina da operação e são conduzidos no modelo part-time.

Repetitivos: os projetos dessa natureza são aqueles normalmente relacionados a extensões de linhas de produtos ou serviços, que tem um processo de desenvolvimento previsível do ponto de vista de atividades. Apesar de incorporar novidades eles tem grau de previsibilidade relativamente alto, com incertezas pontuais e bem administradas. São projetos característicos de atividades clássicas de áreas de pesquisa e desenvolvimento, com pessoal dedicado a dar produtividade nessas atividades.

Customizados: esse são os projetos especiais que trazem ruptura com o modelo de atuação atual, demandam desenvolvimento de competências inéditas e tecnologias que mudam a forma de atuar da empresa. Vejam que são maiores que os Simples e menos previsíveis que os Repetitivos. Esses projetos são recomendados que sejam desenvolvidos isolados da estrutura do negócio principal, com time dedicado e orçamento próprio para evitar avaliações e comparações inadequadas.

Para cada um desses três modelos temos desafios gerenciais distintos. Para os projetos tipo Simples o principal é manter a motivação das pessoas para garantir envolvimento e execução no tempo disponível. No modelo Repetitivo o principal é a gestão do processo, das etapas e avaliações. Nos Customizados é garantir que o time dedicado tenha liberdade e suporte para desenvolver inovações que quebrem os paradigmas do negócio.

Quando estiver pensando na melhor forma de alocar os projetos de inovação, vale a pena identificar de qual tipo eles são e então direcionar para a melhor estrutura na empresa.

Felipe Ost Scherer

Artigo originalmente postado em Portal Exame