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Qual o papel da área de inovação numa grande empresa?

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Innoscience

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Nos últimos anos tivemos a oportunidade de apresentar diferentes modelos de estrutura de governança da atividade de inovação em grandes empresas. Nas palestras e workshops que realizamos tem sido frequente o questionamento sobre qual o papel da área de inovação.

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Identificamos 3 modelos que traduzem o papel da área de inovação. Acredito que conhecer tais modelos pode ajudar na reflexão da montagem da estrutura na sua empresa:

1) Inovação como articulador da inovação

A inovação precisa ser compreendida para que seja praticada. As pessoas tem que incorporar ferramentas, práticas e novos conceitos de trabalho para inovar mais e melhor. Articular a estratégia de inovação e estimular a cultura são atividades necessárias para fazer a inovação acontecer. Em um dos modelos que identificamos, a área de inovação é uma estrutura corporativa de suporte e prestação de serviço as BU’s – business units, afinal, as pessoas, custos e receitas estão alocadas nas unidades de negócio. Trabalhamos com uma indústria farmacêutica em que a área de inovação era responsável por atuar como suporte para as áreas de negócio provendo conteúdo, plataforma, métodos e momentos para gerar e refinar ideias inovadoras junto com as áreas interessadas. A área de inovação apoiava a definição de desafios estratégicos, auxiliava o desenho do processo, a moderação de workshops e a priorização de ideias. Ainda servia como instrumentalizador e coach dos times de projeto no desenvolvimento das ideias e como treinador de técnicas de captura de insights, ideação e project management. Nesse modelo, a execução dos projetos fica alocada nas unidades de negócio que “compram” as ideias que lhes interessa e desenvolvem as ideias com seus recursos existentes.

2) Inovação como executor de projetos

Nem sempre, em função do tipo de inovação que a empresa pretende desenvolver, a melhor opção de estrutura é focar a área de inovação na instrumentalização, articulação e fomento da inovação. Em determinados casos é preciso ir além. Os executivos das unidades de negócio tem tendência de focar em projetos de curto prazo que lhes garantam os resultados e bônus pelos quais são avaliados. Trabalhamos com uma empresa de bens de consumo na qual a área de inovação era focada na gestão e execução de um portifólio de projetos de inovação radical. Nesse modelo, a área de inovação executa os projetos. Para isso, tem um time, recursos, budget para desenvolver as ideias inovadoras enquanto que as BU’s ficam responsáveis pela operação do base business e não investem tempo em fazer aquilo que não estão acostumadas. Nesse modelo, a área de inovação fica responsável por um conjunto de projetos de ruptura e as BU’s ficam responsáveis pela operação do negócio existente e eventuais inovações incrementais. Há, claro, desafios quando essas ideias precisam ser posteriormente operadas pelas BU’s mas sem essa abordagem os projetos sequer iriam germinar.

 3) Inovação como articulador e executor

O terceiro modelo consiste em integrar os dois papéis numa mesma estrutura. Trabalhamos com uma empresa multinacional onde parte do time era focado na articulação e fomento e parte na gestão de projetos inovadores. O desafio desse modelo é seu caráter dual. São papéis, perfis de profissionais e atividades distintas a serem realizadas. Separar essas atividades dentro da área de inovação e balizar claramente as expectativas com a alta gestão é um tema crítico. Além disso, é fundamental o alinhamento com as unidades de negócio sobre esses papéis e a clara delimitação sobre que tipos de projetos são conduzidos pela área de inovação e quais são gerenciados pelas áreas de negócio. No caso concreto, as iniciativas de inovação radical que tem menor aderência com o modelo de negócio existente eram tocadas pela área de inovação ao passo que as iniciativas de inovação incremental, com encaixe com o modelo de negócio atual, eram gerenciadas pelas BU’s.

Há diferentes formas de posicionar a área de inovação numa empresa. O modelo de prestação de serviço ou de gestão e execução de projetos têm desafios, papeis e demandas de estrutura e recursos distintos. A definição do melhor modelo depende da estratégia de inovação de cada empresa e sua ambição de crescimento. Os 3 modelos apresentados são guias para uma análise inicial de cada empresa candidata a inovadora.

Boa reflexão e até a próxima inovação!

Maximiliano Carlomagno

 

Post originalmente publicado em ClicRBS